Предпринимателю, прежде чем писать бизнес-план для инвестора или стратегического партнера, главное и первое дело — написать его для себя. Чтобы самому себе дать ответ на главные вопросы организации и управления собственным бизнесом.
Из опыта: чем лучше бизнес-план, тем лучше бизнес. Но многие вообще не делают бизнес-плана для себя. Только для кого-то другого — для банка, партнёра, инвестора.
Но даже когда такой план всё же рождается, он сильно рискует оказаться слишком формальным. Малосопоставимым с действительностью компании, а следовательно, малополезным. Нам же, если можно так выразиться, нужен бизнес план в силе Agile — сконцентрированный на практически работающих командах, продуктах и услугах, рыночных механизмах.
В большинстве бизнес-планов формализованным цифрам, расчётам и т.д.. уделяется основное место…
Как будто они есть истина отлитая в металле, и чем их больше, тем они достовернее.
И как будто объем этих расчётов существенно может повлиять на то, что на самом деле будет происходить.
Возможно сложные расчёты действительно нужны, когда документ создаётся для привлечения инвестиций.
Но, если он разрабатывается предпринимателем для себя и своей команды — как основной документ бизнеса — тогда важно совсем другое.
Важно, чтобы в нём поднимались «вопросы жизни и смерти» бизнеса.
Из опыта: если долго учиться на своих и чужих ошибках, не сворачивая с пути и не сдаваясь, то, в конце концов, как предприниматель, так и инвестор, понимают, что детализированные финансовые прогнозы для новой или даже развивающейся не большой компании — особенно подробные, помесячные прогнозы, рассчитанные на годы и годы вперед, — не что иное, как безумно оптимистические фантазии.
При всём этом, я убеждён, что бизнес-план, как вообще план любого серьёзного дела, жизненно необходим.
Но… Честно говоря, нам нужен далеко не всякий бизнес-план.
Важно, чтобы такой план разрабатывался на основании ключевых факторов успеха бизнеса, и не уходил от них никогда. От тех главных вопросов, решение которых одно только и может привести дело к нужным нам результатам.
Когда эти вопросы проработаны качественно, с максимальным упором на:
- работу с достоверными данными
- аналитику
- экспертное предвидение
они неизбежно приведут тех, кто не сдастся, к реалистичной картине и способности добиваться желаемого.
Вот эти простые и понятные факторы.
Их, собственно, всего-то 4.
КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
1. ЛЮДИ. Наши люди.
Прежде всего те, кто будет начинать и вести бизнес.
И в дополнение к ним любые другие люди, которые предоставят важные ресурсы либо будут ими сами.
В ситуации, когда ресурс номер 1 любого бизнеса — интеллектуальный, знаниевый, компетентностный, когда «капитал пляшет под дудку таланта», вопрос о людях — вопрос номер 1.
2. ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ. Наша Возможность/Возможности.
Профиль самого бизнеса должен иметь уникальные грани, обеспечивающие ему какого-то рода лидерство, устойчивое конкурентное преимущество, хотя бы в каком-то узком сегменте, нише или категории. От этого будет очень сильно зависеть, что, кому и как мы будем предлагать, как и насколько быстро мы сможем расти, каковы будут наши экономические показатели и что может стоять на нашем пути к успеху.
Поскольку мы, скорее всего, потратим на этот бизнес существенную часть своей жизни, важно разработать профиль своей рыночной позиции с перевыполнением целей по качеству, на 120-150%, а не просто более-менее.
В чем вообще уникальность нашего предложения? Почему за это стоит бороться? На какую рыночную нишу или сегмент направлен бизнес, почему мы видим на нём возможности?
И тут, вместе с известным автором по маркетингу нужно признать: Позиционируйся или умри. Если у нас нет ничего своего ни в продукте, ни в клиентском сервисе, то, скорее всего, у нас скоро не будет и бизнеса.
3. КОНТЕКСТ нашего бизнеса.
Общая картина среды, в которой мы делаем бизнес
- законы и правила,
- процентные ставки,
- демографические тенденции,
- инфляция,
- макро и микро экономические,
- политические,
- социальные,
- технологические
тенденции и так далее. По сути, тут речь о факторах, которые, с одной стороны, постоянно меняются, но, с другой, мы не можем никак на них повлиять.
Нам необходимо знать свою рыночную среду также, как хороший столяр знает свои станки и инструменты, породы дерева и специфику работы с ними. Как хороший художник знает всех основных мастеров живописи, их техники и секреты.
Нам действительно важно хорошо овладеть аналитикой своей отрасли и рынка также, как космонавт знает всё оборудование своего космического корабля. Он может не знать как всё это до конца устроено, но он обязан знать в режиме «очень продвинутого пользователя», как всем этим пользоваться, какие кнопки и когда нажимать, как вести себя в аварийных ситуациях и т.п.
4. ОЦЕНКА РИСКОВ. Наша аналитика возможных рисков и возможных достижений.
Это детальное изучение всего, что может пойти «как надо» и «не как надо» с последующим описанием вариантов реагирования.
Мы должны, обязаны владеть не просто азами управления рисками, а развивать способности к такому управлению как главную предпринимательскую компетенцию.
Как сказал один мой знакомый мультимиллионер, суть успешного предпринимательства может быть сведена к одной простой формуле: «Успех бизнеса это успех в оценке рисков»
Вооружившись этими 4-мя основными характеристиками продуктивного бизнес планирования, нужно поставить конкретные цели бизнеса.
ЦЕЛЬ И РЕЗУЛЬТАТЫ
Какова наша главная цель?
- Если наша цель развить направление богатого ресурсами существующего бизнеса, то мы, скорее всего, сосредоточимся на развитии ценности нового продукта и на анализе его специфической конкурентной среды.
- Если наша основная цель — привлечение инвестора в стартап, тогда нам необходимо глубоко проработать блоки, связанные с инновационностью продукта, финансово-инвестиционным анализом, расчетами финансовых рисков.
- А если наша цель — стартап без кредитования, тогда нам нужно понять, где мы будем брать ресурсы на масштабирование бизнеса, когда упрёмся в естественные границы своих возможностей, а бизнес ещё не заработает как надо. Краудфандинг? Фандрайзинг? Продажи с большой отсрочкой? Продажа доли в бизнесе? Совместная экономика? Выход на IPO?
Каких результатов мы хотим добиться?
Конкретно. Лучше списком по приоритетам.
- Мы хотим поправить свою финансовое положение? Насколько и в какие сроки? Каким конкретно образом?
- Мы хотим создать бизнес, в котором сами будем работать как управляющие? Поучать ЗП? Тогда какую ЗП?
- Мы хотим обеспечить себе стабильный доход от бизнеса без ежедневного участия в нём? К какой дате и в каком размере? За счет чего?
- Мы хотим создать работающий бизнес на продажу? В какие примерно сроки и за какую цену мы планируем его продать?
- Мы хотим масштабировать бизнес через филиальную или франчайзинговую сеть?
- Мы просто ищем дополнительное финансирование или хотим наладить связи с новыми инвесторами или деловыми партнерами?
- Мы хотим погасить ссуду или готовы разделить кредитором собственность и прибыль?
Следующий момент:
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ
РАБОТА С ДАННЫМИ-ИНФОРМАЦИЕЙ-ЗНАНИЯМИ-АНАЛИТИКОЙ
После постановки целей следующий вопрос: работа с данными, информацией, знаниями и аналитикой бизнеса.
Нужно отметить, что успех любого современного бизнеса прежде всего зависит от качества работы с реальными рыночными данными. От качества постановки бизнес-аналитики.
Какая информация нам понадобится?
После того, как мы организовали свои мысли по приоритетам и целям, нужно определить, есть ли под рукой весь соответствующий материал для принятия бизнес решений.
Частью этой информации, будет, безусловно, информация финансовая и юридическая.
Например:
- данные о существующих активах и финансовых возможностях компании на текущий момент.
- качественный расчёт себестоимости нашего продукта с учетом расходов на маркетинг и рекламу в динамике объёмов продаж.
- Данные о предшествующих объемах продаж, если были.
- Данные о правовом и налоговом статусе нашего бизнеса.
Есть много источников такой информации:
- Отраслевые порталы и журналы, которые нацелены на владельцев бизнеса в нашей отрасли
- Рыночные исследования уважаемых социологических компаний, аналитиков и экспертов, которые могут помочь составить более полное представление о нашей бизнес-среде. Как бесплатные так и платные.
- Статистические мировые и российские ресурсы типа Росстата, торговой палаты, налоговой службы и т.п.
СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА
Наиболее распространенная структура бизнес-плана
1) Начинается с серии коротких общих резюмирующих сообщений в целом по всему плану и по отдельным его модулям.
2) Затем переходит к более подробным объяснениям в основной части. Здесь мы даём подробное описание основных элементов и проблем нашего бизнеса.
3) Приложения в конце документа содержат наиболее подробную информацию — финансовые данные, управленческое резюме и так далее.
Написание бизнес-плана — серьезное дело, требующее времени, преданности делу и дисциплины.
Вместо того, чтобы решать все вопросы плана сразу, в 1-2 присеста, важно проработать модуль за модулем в порядке, устанавливаемом логикой точного мышления: от данных к информации, знанию и аналитике, от более общих к более частным данным. От макро-данных к отраслевым и к микро-данным.
Точно также, как по отдельным модулям строится дом. Как невозможно начать строительство с крыши и интерьера, так невозможно начать бизнес-планирование с финансовой модели и финансовых результатов.
Важно распределить модули между ответственными, чтобы лучше спланировать время — модули должны быть закреплены за наиболее компетентными людьми команды. Их компетентность должна соответствовать разрабатываемым модулям. Если таких людей в команде нет — нужно их привлечь.
На протяжении всего процесса бизнес-планирования важно получать обратную связь от компетентных других — экспертов, опытных предпринимателей, деловых партнеров и коллег.
Важно не бояться просить искать пробелы и не точности в мышлении, а когда они найдены, не бояться их признавать и корректировать план.
БАЗОВЫЕ МОДУЛИ БИЗНЕС-ПЛАНА
- Резюме (Executive Summary): краткое и формальное объяснение того, что представляет собой наша компания, куда мы хотим, чтобы она развивалась и почему она будет успешной.
- Описание бизнеса: общий обзор основных характеристик бизнеса.
- Отраслевой анализ (industry background): краткие исторические данные по отрасли, а также текущая информация о форме, размере, тенденциях и ключевых особенностях отрасли.
- Конкурентный анализ: разбивка текущих и потенциальных конкурентов.
- Анализ рынка: наша оценка своих целевых клиентов, их желаний, потребностей и демографии.
- Краткое описание управленческой команды (management summary): представление команды, описание того, как она будет работать вместе для обеспечения эффективности бизнеса.
- Проектный портфель: поток проектной деятельности компании и стратегии, которые будут её поддерживать .
- Операционный план: поток повседневной деятельности компании и стратегии, которые будут её поддерживать.
- Маркетинговый план и план продаж: подробная стратегия того, как мы собираемся продвигать и продавать свой продукт или услугу.
- Финансовово-инвестиционный план: краткое изложение текущего состояния и прогнозирование финансовых показателей компании.
- План работы со стейкхолдерами — со всеми заинтересованными сторонами
- План работы с шерхолдерами — с владельцами бизнеса.
- Приложения и этапы: дополнительные документы, содержащие более подробную информацию об элементах плана. Важнейшими дополнительными документами могут быть:
- Бизнес-модель компании: структурно-схематичная разработка того, как компания создаёт и развитвает ценность своих продуктов.
- Финансовая-модель бизнеса: стратегический финансовый документ, в котором разрабатывается структура доходов и расходов во временной динамике.
- Расчет точки безубыточности (для стартапа): расчет предполагаемой точки во времени и в соотношении доходов и расходов, когда компания должна выйти на самоокупаемость и суммы необходимых инвестиций для выхода на эту точку.
- Дорожная карта бизнеса — календарно- тематическое схематичное представление развития деятельности в соответствии с бизнес-планом
В заключение хотелось бы отметить, что подобного рода планирование должно быть сделано качественно, в соответствии с существующей управленческой основой «хороших знаний», собранных поколениями практиков и исследователей менеджмента. Либо им не стоит заниматься вообще. Поскольку то, что не сделано качественно, всё равно придётся переделывать.
Дальше, безусловно, потребуется более детальная проработка операционного и проектного планов и каждой группы бизнес-процессов и бизнес-технологий. Но всё, что разрабатывается в управленческой системе дальше, делается уже на основании финансовой модели, бизнес модели, дорожной карты и других данных, собранных и структурированных благодаря бизнес-плану. И это тоже долго делаться качественно либо не делаться вообще.
Это серьёзный, ответственный, профессиональный управленческий труд, важность которого для компании сложно переоценить. В этом, собственно, и заключается компетентность современной управленческой команды.
Не смотря на необходимость наличия серьёзных теоретических знаний и практического опыта у разработчиков, этот труд скорее напоминает труд инженера, нежели просто практика или учёного теоретика.
Он является способом переложения данных анализа в практическую плоскость управленческих действий, в систему управленческих процессов.
Без подобного подхода к управленческому планированию бизнеса в современном мире даже административный ресурс может не помочь.
© Илья Гункин
