То, что точно делают всевозможные ретриты, тимбилдинги, брейнсторминги, длинные планерки и прочие мастхевы более менее крупных компаний — они «смазывают» мëдом дëготь властной вертикали.
А вот насколько они эффективны для повышения профессионализма и конкурентоспособности сотрудников и компании вопрос всегда крайне спорный, если не сказать больше.
Дело в том, что они, прежде всего, отнимают массу драгоценного рабочего времени. А время сотрудников, как известно, главный базовый ресурс интеллектуального капитала компании. А также эти мероприятия отвлекают и немалые материальные ресурсы. Я имел доступ к счетам за них, поэтому знаю не понаслышке.
Во-вторых они (эти мероприятия), хотят того или нет, уравнивают, задают жесткие границы мысли, заставляют всех мыслить примерно одинаково, то есть поощряют мышление исключительно конвергентное.
В то время как подлинная творческая инициатива всегда личностна, т.е. дивергентна. Такого рода организованная коллективизация укрепляет, порой существенно, транзакционную составляющую, но ослабляет, порой также очень существенно — трансформационную составляющую компании. А, как известно, только трансформационный менеджмент даёт реальный выход на инновации.
Это, возможно, не сильно опасно для тех компаний, где инициатива работников не востребована по-настоящему, для тех, кому важна именно бюрократическая составляющая управления. Но «не опасно» не значит «хорошо».
Для тех же, кто делает ставку на реальные инновационные прорывы это не просто не срабатывает в плюс, а создаёт буквально экзистенциальные угрозы существованию.
Опять же важно учитывать наш русский менталитет. Может быть какие-нибудь американские ребята с удовольствием будут изливать своё сердце и идеи перед малознакомыми людьми. Но про русского человека — дитя жесточайшей анти-культуры — такого даже и подумать нельзя.
Мне довелось поучаствовать и в американских, и в европейских, в азиатских и даже в межкультурных деловых коллаборациях, и должен сказать, что везде наблюдал одни и те же тенденции. Хотя у тех, кто всё это придумал для самих себя, получается значительно лучше.
Когда дело касается работы, мы, русские, любим скорее продуктивные тет-а-теты по-существу, не обязательно очные, чем долгие коллективные самокопания.
А если уж гулять так гулять, пить так пить — уже не мешая это с нотациями корпоративного босса и плановыми мероприятиями.
По себе помню, как жутко раздражала и меня и многих других эта формализованная корпоративная развлекуха или чтение нотаций в формате общего чаепития или фуршета в то время, когда работа стоит и когда из-за этих бесконечных тимбилдингов возможны существенные потери в качестве, сбои дедлайнов и многое другое.
В-третьих, они, эти мероприятия, нередко, задают болезненную соревновательность в коллективе по вопросам далеким от ключевых вызовов и ключевой ответственности сотрудника. Что также отнимает массу времени в последующем и искажает мотивацию, по-неволе выводя на мысли, что соревновательная коллаборация важнее реальной компетенции и инновации.
Список можно продолжать и продолжать. Но я бы сильно подумал о том, чтобы прорабатывать значительно более индивидуальные и значительно более щадящие время сотрудников траектории их профессионального и коммуникационного развития, чем предлагает современный поп-менеджмент.
